Fra forretningsidé til bedriftskultur
Hvordan bygger et raskt voksende selskap bedriftskultur og en stabil organisasjon? For John Diklev, administrerende direktør og grunnlegger av Flower, har nøkkelordene vært tillit, kommunikasjon og tydelige mandater.
På noen få år har han klart å omdanne sin forretningsidé til et vellykket selskap. Vekstreisen for John Diklev sitt selskap Flower har vært rekordrask, og selskapets innovative forretningsmodell har dekket et tydelig markedsbehov. Siden starten har selskapet blant annet tegnet en avtale med sol- og vindkraftselskapet OX2, og overtatt Sveriges største batteripark – Bredhälla.
– Ved å optimalisere bruken av strømnettet sikrer vi en stabil og pålitelig energiforsyning uavhengig av værforhold. Målet vårt er å skape et mer effektivt kraftsystem ved å øke andelen vind- og solenergi. På sikt vil dette bidra til at energiomstillingen blir rimeligere, sier John Diklev, administrerende direktør og grunnlegger av Flower.
Visjonen er tydelig, og selskapet har funnet sin nisje i markedet med stor suksess. Men hvordan ser det ut internt? Hvordan bygger et selskap bedriftskultur når antall ansatte øker fra 10 til 140 på 30 måneder?
– I de første årene hadde vi en nysgjerrig tilnærming og testet alt for å finne vår Product-market-fit. Vår raske vekstreise ga oss oppmerksomhet, noe som gjorde det mulig å ansette dyktige mennesker. Noen år senere var vi nesten hundre ansatte, og da fokuserte vi på å bygge en organisasjon som kunne utnytte muligheten vi hadde identifisert i markedet.
Kulturelt sett handlet det om å bygge selskapet innenfra og definere hvordan Flower skulle se ut, fungere og oppleves. Selskapet utarbeidet en tydelig plan for strategi, kommunikasjon og ansvar. Målet var å skape en virksomhet basert på tillit og åpenhet.
– Vi har en desentralisert beslutningsprosess. For at dette skal fungere, må organisasjonen tørre å ta risiko, beslutningsmandatene må være klare, og alle må forstå hvordan delene henger sammen for å nå et felles mål.
En av de største utfordringene har vært å bygge en kompetent organisasjon, samtidig som hver enkelt medarbeider får utløp for sin kompetanse. Ifølge John Diklev handler det om å ha rett person på rett plass, men også om å skape en kultur der medarbeidere forstår viktigheten av å inngå kompromisser for å optimalisere helheten.
– Ikke alle personer passer for alle selskaper. Hadde jeg turt å innse og si det tidligere, ville det vært bedre. Jeg har også lært at målkonflikter om selskapets retning lett oppstår, og at enkeltpersoner vil bli skuffet. I starten projiserte jeg nesten utelukkende mine egne tanker om hva jeg mente var en god organisasjon, men underveis har jeg fått større respekt for hvor forskjellige mennesker faktisk er.
Flower sitt mål fremover er å diversifisere produktporteføljen og utvide sin etablering både i nye og eksisterende markeder. Selskapet befinner seg i en modningsfase der fokuset ligger på å etablere prosesser, iterere og vokse mer kontrollert når det gjelder antall ansatte. Når det gjelder bedriftskulturen, handler det ikke bare om beslutningstaking, men også om å spre forretningsforståelse – og å gå foran som et godt eksempel.
– Ord betyr noe. Det gjelder å gjenta det du ønsker å se som adferd i organisasjonen og leve som man lærer. Hvis utgangspunktet er at ansatte skal være fornøyde med tiden sin i selskapet når de eventuelt bytter jobb, tror jeg at færre faktisk vil bytte jobb.